本項目客戶位于寧波市北侖區(qū)，成立于2002年12月09日，經(jīng)營范圍包括精密型腔模、模具標(biāo)準件及其他模具、汽車零配件、壓鑄件等相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品在國內(nèi)、國際擁有廣闊的市場前景。
為了快速提高制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效能，滿足企業(yè)日益快速增長的業(yè)務(wù)需求，客戶邀請文思特咨詢師到企業(yè)進行實地調(diào)研。在現(xiàn)場走訪過程中，主要針對生產(chǎn)車間現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)兩個方面的內(nèi)容進行了調(diào)查，同時，根據(jù)公司當(dāng)前掌握的壓鑄生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行產(chǎn)出率分析，結(jié)果如下：
總體調(diào)研的結(jié)論是，在生產(chǎn)車間現(xiàn)場管理方面：
1) 生產(chǎn)周轉(zhuǎn)批量大，在制品堆積嚴重；
2) 產(chǎn)品終檢、包裝工藝流程存在多余的動作浪費，生產(chǎn)效率低下；
3) 產(chǎn)品批量質(zhì)量問題時有發(fā)生，在前期策劃環(huán)節(jié)，公司內(nèi)部與顧客之間標(biāo)準不統(tǒng)一；
4) 物料、設(shè)備、工裝、模具狀態(tài)標(biāo)識不清，制約生產(chǎn)效率和管理效率。
壓鑄設(shè)備產(chǎn)出率分析方面：
1) 當(dāng)前壓鑄車間收集的數(shù)據(jù)及其計算方法不能真實的反映設(shè)備能力，KPI指標(biāo)設(shè)置不合理；
2) 日產(chǎn)量未按照生產(chǎn)計劃來生產(chǎn)，而是設(shè)備能做多少就做多少，易導(dǎo)致在制品和庫存積壓。
質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)方面：
1) 體系及流程的管理職責(zé)不明確，管理理念和原則不明確，缺乏合理統(tǒng)一的協(xié)調(diào)；
2) 體系文件束之高閣，甚至對公司員工設(shè)置了查閱權(quán)限，實際操作各行其是；
3) 公司未對質(zhì)量管理體系各過程的相互作用、接口等關(guān)鍵節(jié)點實施跨職能部門的識別和評審，部門之間職責(zé)不清，扯皮推諉的情況嚴重。
3.1 提升生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本；
3.2 建設(shè)一支“懂管理，有方法，具備高效問題解決能力”的人才隊伍；
3.3 建立全面管理體系，使公司管理體系助力企業(yè)騰飛。
基于目前調(diào)研得到的結(jié)果，結(jié)合公司高層管理者期望以及專家意見，我們建議寧波吉燁公司后期的改進可以先建立一個較長周期的整體計劃，并分步實施。整體的改進可分為三大階段：
第一階段，著眼壓鑄車間，梳理壓鑄生產(chǎn)過程，暴露問題，以壓鑄設(shè)備產(chǎn)出率提升為突破點；
第二階段，導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)，全面提升生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本；
第三階段，建立全面管理體系，使公司管理體系助力企業(yè)騰飛。
注：本案例重點闡述第一階段項目的實施過程。
第一階段的課題：提升壓鑄產(chǎn)能，提高壓鑄設(shè)備的產(chǎn)出率
5.1 梳理壓鑄生產(chǎn)流程現(xiàn)狀，包括流程內(nèi)部運行狀況與外部其他相關(guān)職能對壓鑄生產(chǎn)的支持與配合情況兩個方面。
流程內(nèi)部運行狀況：繪制壓鑄生產(chǎn)當(dāng)前流程圖，選擇關(guān)鍵崗位員工進行訪談，深入了解壓鑄生產(chǎn)當(dāng)前的具體情況，形成問題清單。
外部其他相關(guān)職能對壓鑄生產(chǎn)的支持與配合：通過繪制流程邊界圖，識別與壓鑄生產(chǎn)相關(guān)的外部流程及責(zé)任部門，明確與壓鑄生產(chǎn)流程的輸入輸出關(guān)系。
識別壓鑄生產(chǎn)與各相關(guān)部門協(xié)同工作過程中的問題點，明確接口的需求。
問題匯總和重要度評估：匯總壓鑄生產(chǎn)過程內(nèi)部和外部識別到的所有問題，在因果矩陣中進行打分，評估相對于產(chǎn)能提升的重要性。
5.2 設(shè)定產(chǎn)能衡量指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)，驗證問題的嚴重性。
OEE（設(shè)備綜合效率）是實際的生產(chǎn)能力相對于理論產(chǎn)能的比率，它是一種簡單實用的生產(chǎn)管理工具，在全球制造業(yè)已得到廣泛的應(yīng)用，成為衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的重要標(biāo)準，我們就按照規(guī)范的OEE計算方法，收集數(shù)據(jù)，測量當(dāng)前壓鑄生產(chǎn)OEE水平。
OEE = 設(shè)備利用率 * 生產(chǎn)效率 * 產(chǎn)品合格率
基于當(dāng)前壓鑄車間采用的生產(chǎn)日報表格式，重新設(shè)計定制生產(chǎn)日志表單收集相關(guān)數(shù)據(jù)。經(jīng)過兩周的試運行，收集了共一百多份生產(chǎn)日報表，剔除無效和錯誤單據(jù)，最后有56單數(shù)據(jù)進入統(tǒng)計。
平均OEE為52.4%，分析構(gòu)成OEE的三部分指標(biāo)：
設(shè)備平均開機率：73.8%；平均生產(chǎn)效率：74.4%；平均合格率：84.8%
由于缺失部分未能組織生產(chǎn)的工單，且在填報過程中操作人員對停機類別的理解有誤，實際平均OEE應(yīng)遠低于這一數(shù)值。總體OEE表現(xiàn)是穩(wěn)定的。
具體分析設(shè)備開機率的情況：
從柏拉圖的停機類別來看，主要的停機原因是計劃停機、產(chǎn)品切換、模具異常和設(shè)備故障。根據(jù)深入了解，計劃停機和產(chǎn)品切換兩類由于車間人員對選項的理解有誤，主要還是由于操作工人員不足、模具異常和工藝異常造成的停機。
所以造成壓鑄生產(chǎn)開機率低的四大主要原因是：操作工不足、模具異常、設(shè)備故障、工藝異常。且員工問題解決能力不足，現(xiàn)場問題反復(fù)發(fā)生，始終不能徹底解決。
生產(chǎn)效率的測算：由于前期開發(fā)過程中沒有對壓鑄標(biāo)準CT時間進行設(shè)定，所以當(dāng)前74.4%的生產(chǎn)效率沒有可行度。
質(zhì)量合格率：經(jīng)過與質(zhì)量部門的數(shù)據(jù)進行交差比對，84.8%的結(jié)果也不可信，主要原因是現(xiàn)場不合格品的判定、隔離存在很大的問題。
另外現(xiàn)場的質(zhì)量問題也是反復(fù)發(fā)生，處理問題的職責(zé)和能力也是問題所在。
綜合以上分析結(jié)果，改善的重點可以確定為以下幾個方面：
1、 在招聘操作工的同時，提升員工技能，培養(yǎng)多能工，為生產(chǎn)提供具備足夠勝任力的人力資源；
2、 按機臺完善工藝文件，提供能滿足穩(wěn)定生產(chǎn)要求的工藝參數(shù)，明確設(shè)備、模具等生產(chǎn)要素，規(guī)范CT時間；
3、 明確模具管理職責(zé)，分析模具損壞的原因及維修過程，減少損壞頻次，縮短維修時間；
4、 明確設(shè)備管理職責(zé)，分析設(shè)備損壞的原因及維修過程，減少損壞頻次，縮短維修時間；
5、 按機臺設(shè)置工藝卡，確定每臺設(shè)備的工藝參數(shù)，減少工藝調(diào)試的頻次，縮短調(diào)試時間；
6、 梳理不合格品處理流程，明確不合格品的判定、隔離、分析、匯報、改善和處置的職責(zé)和標(biāo)準；
7、 完善壓鑄生產(chǎn)日志的完整性和準確性，并確保及時反饋和統(tǒng)計，為生產(chǎn)管控提供數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)；
8、 提升員工解決問題的能力。
5.3 制定改進措施并組織實施。
提升員工解決問題的能力：
1、 將8D法作為問題分析和解決的規(guī)范，組織培訓(xùn)，標(biāo)準化改善方法和工具；
2、 分析當(dāng)前最主要的產(chǎn)品質(zhì)量、模具、設(shè)備問題，確定改善項目，指定改善負責(zé)人；
3、 以FTA為原因分析的通用工具，重點加強根本原因分析能力以及數(shù)據(jù)收集和驗證的培訓(xùn)和輔導(dǎo)；
優(yōu)化管理流程：
客戶投訴同比有較大減少/生產(chǎn)線因原材料質(zhì)量問題停工問題大幅減少。部分改善成果數(shù)據(jù)如下：
6.1 實現(xiàn)每臺壓鑄設(shè)備的工位機設(shè)置，實時記錄設(shè)備狀態(tài)，并通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)計開機率數(shù)據(jù)。
經(jīng)過3個月的試運行，從2020年10月份開始，正式實行工位機對壓鑄生產(chǎn)現(xiàn)場的實時監(jiān)控，根據(jù)ERP系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計改進前后的開機率（首批改進項目的完成時間為20年12月底）。
改善前后壓鑄設(shè)備開機率對照：
改進前平均開機率為56.18%；
改進后平均開機率為70.75%，且數(shù)據(jù)呈平穩(wěn)上升的趨勢，持續(xù)改進的效果顯著。
6.2 成立持續(xù)改善管理委員會，確定副總經(jīng)理作為執(zhí)行主席定期回顧主要問題，選擇和分配新的改善課題、形成持續(xù)改善的機制。
6.3 啟動產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化項目，規(guī)范工藝流程的前期開發(fā)設(shè)計，完善產(chǎn)品量產(chǎn)后的各類技術(shù)文件。
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